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22/02/2014 | Análisis: Fisonomía de las transformaciones en la industria petrolera norteamericana

De Nuestra Redacción

ConocoPhillips se salió de Phillips 66. Marathon Oil escindió Marathon Petroleum. BP echó por la borda 40 billones de dólares en activos desde Deepwater Horizon. Apache se ha reducido para crecer, así como Chesapeake Energy. Y ahora Occidental Petroleum ha decidido bajar de peso también.

 

El plan de Oxy será dramático. Sus activos en California se pondrán en marcha en una separación de una compañía que comercializa públicamente descripta como el mayor holder de minerales de petróleo y gas en el estado con 2,3 millones de acres y 160.000 barriles por día de petróleo (y gas natural equivalente) de producción. Se generará aproximadamente 2.75 billones de dólares en cash flow libre y cuentan con un valor de empresa de aproximadamente 20 billones de dólares.

El restante de Oxy generará alrededor de 600.000 boepd, la mayor parte de las vastas operaciones en la cuenca de Pérmico de Texas. Tim Rezvan, analista con Sterne Agee espera que Oxy venda sus activos de Medio Oriente y Bakken, así como su división de comercio de petróleo con el fin de centrarse en Texas. Al hacerlo, el CEO de Oxy Steve Chazen desentraña gran parte de lo que el ex CEO Ray Irani tejió durante dos décadas en el timón. En lugar de continuar la búsqueda de grandes proyectos en lugares difíciles en ultramar (especialmente iraní), las dos compañías de Oxy tendrán un montón de oportunidades de perforar en Texas y California.

Pero el plan tiene sentido. Occidental fue lo suficientemente inteligente como para que Great American Oil & Gas Boom convierta la naturaleza de la industria al revés. Siendo tan grande le confiere una gran ventaja para desarrollar los activos shale.

La pregunta sigue siendo: el movimiento de Oxy será el punto de inflexión que desencadena una avalancha de otras empresas derivadas de compañías petroleras? Podría ser. Los gigantes deben absolutamente escindir activos seleccionados, aumentar los retornos a los accionistas y asumir más deuda para lograr una más rápida creación de sus mejores nuevos proyectos. Pero probablemente no lo hará, porque simplemente se han vuelto demasiado grandes, demasiados reacios al riesgo, demasiado miedo para cambiar las rayas.

Lo que hace la diferencia de una década. Solía ser que las grandes petroleras buscaban ser más y más grandes. Así llegaron los matrimonios entre Exxon y Mobil, Chevron y Texaco, BP y Amoco, Conoco Phillips y Burlington Resources.

En el momento que los megadeals se hacían megasense. Los precios del petróleo eran bajo, por lo que el cálculo era simple: ¿por qué utilizar el capital de su empresa en búsqueda alrededor del mundo por riesgoso nuevo petróleo, cuando tu puedes obtener barriles probados en un precio bajo con sólo la compra de su rival? Más aún, estas empresas tenían todo menos que dar la espalda a Estados Unidos. Pensaban que Estados Unidos estaba golpeado ligeramente  y ellos querían ser grande con el fin de competir con los megas proyectos globales en los que creían apuntalar el futuro de los suministros de petróleo y gas.

Había otras razones para ser más grande. Solía ser que cuando una empresa fue a perforar un nuevo pozo, que a menudo no era más que no un "wildcat" -no sabían si había algo allí, pero estaban dispuestos a tirar los dados y rezar. El big balance sheet sería una ayuda para que una empresa sobreviviera a una serie de pozos secos.

Pero el nuevo game de la perforación onshore no es así. Hoy en los vastos yacimientos shale onshore como el Bakken, Eagle Ford y Marcellus, no hay más dados que rueden. Ellos saben que el petróleo y el gas están ahí abajo, es sólo cuestión de meter más y más agujeros en el suelo lo más eficientemente posible. Los desarrolladores de petróleo shale no necesitan una vasta burocracia de ingenieros para diseñar el campo de petróleo perfecto. Sólo necesitan el impulso empresarial para hacer agujeros y reducir los costos.

De hecho, las compañías petroleras que han prosperado  Great American Oil and Gas Boom son sin duda agiles, operadores empresariales como Continental Resources, EOG Resources, Pioneer Resources. Cada una de estas tres empresas ha visto cómo sus acciones avanzan más de 500% en la última década (con Pioneer en más de 1.000%). Compare eso con la deslucida revalorización de la acción de 10 años para Shell (más del 70%), ExxonMobil (arriba del 130%), Chevron (arriba del 165%) y Oxy (más de 340%).

Oxy no es el único que lo entiende. Anadarko Petroleum se ha puesto a adelgazar en los últimos meses, la venta de una parte del prometedor proyecto de GNL en Mozambique por 2,6 billones de dólares el año pasado, y el anuncio que está saliendo de la Bahía de Bohai en China por 1 billón de dólares. Con analistas como Tudor, Pickering escribiendo que Anadarko ha simplificando sus operaciones internacionales con el fin de apuntalar más rápido, más seguro el crecimiento en Texas y Colorado.

La evidencia muestra que ser grande no sólo ha traído grandes cosas para las grandes petroleras. Claro que han obtenido acceso a algunos de los mega proyectos interesantes en la última década (Exxon probablemente no habría sido capaz de hacer su proyecto masivo de GNL en Qatar sin las relaciones con Mobil). Pero en general, el reporte es irregular. Algunos ejemplos:

-Shell vio sus costos duplicarse en el proyecto de 20 billones de dólares en la Isla de Sakhalin, Rusia, ultrajado por el presidente Vladimir Putin. También sufrió una escalada de costos fuera de control en sus 20 billones de dólares para el proyecto de planta de gas-to-liquids Pearl en Qatar. Más recientemente, Shell quemó 5 billones de dólares en su desventura nefasta por perforar el Ártico de Alaska.

-En el campo de Kashagan en Kazajstán, un consorcio que incluye a Exxon, Shell, Total y Eni ha gastado más de 50 billones de dólares durante una década para construir un megacampo que puede algún día producir hasta 1,7 millones de barriles por día. Pero el petróleo se ata con sulfuro de hidrógeno y está bajo una presión tan alta que los ingenieros han sido desafiados a encontrar la forma de producirlo seguro. Las fugas en las cañerías retrasaron el proyecto aún más. Como todos los socios del proyecto acordaron ha sido una pesadilla burocrática.

-Chevron también se ha enfrentado a desafíos técnicos y de presupuesto en su proyecto de gas natural Gorgon en Australia, valuado en 50 billones de dólares en Australia, mientras que el proyectos Angola LNG de 10 billones de dólares está finalmente operando después de años de retrasos por incendios, problemas en las tuberías y escasez de mano de obra.

Cada vez más, los gigantes parecen haberse dado cuenta de que hay un mejor retorno si lo hace, con menos dolores de cabeza, girando su atención a Estados Unidos. Pero eso no ha funcionado tanto tampoco. Exxon compró XTO Energy por 40 billones de dólares en 2010. Pero el acuerdo ha sido una frustración. Cuatro años después de la adquisición XTO nunca se ha integrado n Exxon. Más bien se mantiene una división separada con una cultura diferente. Los gerentes de Exxon tienen suficiente auto-reflexión para saber que su gigante compañía se ha vuelto demasiado burocrática y con aversión al riesgo -la imposición de dichas características a XTO condenaría su inversión.

Si Shell ha aprendido esa lección se hace así por las malas. Ponerse al día en los yacimientos shale de Estados Unidos, Shell gastó más de 20 billones de dólares en un intento por engullir un puñado de jugadores pequeños y pagó de más por la superficie en lugares como Eagle Ford. Ahora deja el shale y pone los activos en subasta. La reciente salida del CEO Peter Voser se ha ensombrecido por la vergüenza de que Shell ha perdido dinero en sus operaciones en Estados Unidos durante el último año. El ex ejecutivo de Shell insiste en que la burocracia asfixiante de la empresa no permite decisiones rápidas y los controles de costos requeridos en las campañas de perforación no convencional onshore.

Una vez más son los operadores más pequeños los que han sido capaces de aprovecha mejor la revolución de petróleo y gas no convencional. Marathon Oil vio muy pronto que era necesario cambiar y compró una gran parte de la superficie en Eagle Ford, mientras que también escindió de sus refinerías. Pequeñas empresas, como Devon Energy, que habían estado tratando de salir al exterior, cambiaron bruscamente de rumbo. Devon vendió en 2010 todos sus activos en Brasil y en aguas profundas del Golfo de México (en su mayoría a BP) por más de 8 billones de dólares. En su lugar, inyectó capital en perforación onshore.

¿Podrían los gigantes integrados hacer lo mismo, incluso si quisieran? BP ha mostrado el camino -la venta de unos 40 billones de dólares en activos desde el desastre de Deepwater Horizon y mantener sólo los crown jewels (joyas de la corona). Pero BP sólo lo hizo porque necesitaba recaudar dinero para pagar la limpieza de los derrames de petróleo y los reclamos. Exxon y los otros nunca llevarían a cabo este tipo de fire sale de activos, con el argumento de que los vendedores motivados nunca obtienen el precio correcto.

Así que ¿cuándo veremos a Exxon, Shell y Chevron sigan el ejemplo de Conoco y se separaron de los campos de petróleo y gas a las refinerías downstream? ¿Eso tiene sentido?

No en este momento. Gracias a la bonanza petrolera estadounidense, las refinerías en ese país están con un exceso de oferta crónico de petróleo barato (como lo demuestra el descuento del WTI respecto del Brent) y seguirán siendo mientras existan prohibiciones a la exportación de petróleo. Esto frustra a los pequeños perforadores independientes que quieren dejar de lado las refinerías y exportar su crudo al mercado mundial (si no estuviera prohibido). Pero no es tan malo si usted posee una refinería; entonces se puede capturar gran parte de ese diferencial mediante la exportación de la gasolina y el diesel terminado para el mercado mundial.




Es por eso que es poco probable que Exxon, Chevron y Shell echen por la borda las refinerías de Estados Unidos, siempre y cuando está dinámica siga. Por el contrario, Paul Sankey, analista de petróleo de Deutsche Bank señala que pronto podremos ver el día en que un gran productor independiente de petróleo compre una pequeña empresa de refinación –“Los múltiplos relativos harían de éste un movimiento altamente acumulativo", escribió Sankey.


Entonces, ¿Que harán los big boys? Nada. Oxy es probablemente una sola entre las grandes petroleras. Nadie tiene agallas o la presión para hacer un cambio de este tipo al por mayor durante este ciclo. Y eso está bien. Las grandes petroleras son maltratadas cada trimestre por los inversores y los expertos por su incapacidad perenne de crecimiento de la producción de petróleo y gas. Pero esto es una tontería. No hay ningún punto en la colocación de grandes sumas de dinero para hacer crecer el número de barriles que produce a menos que los beneficios puedan generar esos barriles incrementales es lo mejor que los operadores pequeños pueden hacer.


Mejor encogerse lentamente, dejar la acción caliente a los jóvenes, invertir donde tenga sentido invertir, return cash a los accionistas y esperar.




Offnews.info (Argentina)

 


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