Los fabricantes chinos se enfrentan a tiempos difíciles. Las deudas son altas, las ventas son bajas. Los signos de alivio son seguidos por signos de problemas. Los dueños de negocios chinos están respondiendo de diferentes maneras. Estas soluciones serán ineficaces.
El resultado será una lenta caída en la
irrelevancia competitiva. Habrá unos pocos fabricantes inteligentes, sin
embargo, se elevan por encima de la crisis y abrazar un nuevo modelo de
negocios chino. Estos sobrevivientes se encontrarán nuevas estrategia que los
hagan, actores globales de marcas saludables.
Unos pocos
fabricantes chinos están empezando a estudiar la respuesta de muchos
fabricantes estadounidenses a una crisis similar en la década de 1980. La China
moderna abrió sus puertas en el año 1980. Cientos de miles de empresas
estadounidenses se vieron directamente afectados por la competencia China.
¿Cuál fue la respuesta de estas empresas estadounidenses? Algunos de ellas sólo
desaparecieron. Algunas se trasladaron a la mano de obra barata. Algunas
miraban en la búsqueda de ayuda por parte del gobierno estadounidense, se trata
de construir una cerca alrededor de sus clientes.
Muchas de esas
empresas simplemente no existen más. Pero las más inteligentes, las mejores
empresas para hacer negocios en la actualidad, cavaron profundamente y
descubrieron el secreto a voces de la manufactura moderna: Los costos laborales
no son un factor de competitividad de la fabricación.
El verdadero
motor en la fabricación es el costo vinculado al flujo de material. La calidad
y la eficiencia se miden por los materiales, no la experiencia del trabajador.
El tiempo perdido en torno a los materiales es más perjudicial que el tiempo de
trabajo perdido. El trabajo es todavía un factor, pero sólo es decisivo cuando
dos empresas son más o menos iguales en la eficacia (o ineficacia) de la
gestión de los costos ligados al flujo de material. En 1980, las empresas
estadounidenses estaban mal en este aspecto, y debieron conocerlo, porque
muchos de ellos estaban perdiendo con la competencia japonesa. Cuando la enorme
mano de obra se abrió en China, los fabricantes chinos (con trabajadores de
bajos salarios y pobre flujo de materiales se enfrentaban contra las fábricas
estadounidenses (con trabajadores bien pagados y de flujo de materiales
pobres). De repente, todo fue "made
in China".
En Estados
Unidos, por supuesto, donde muchos trataron estrategias ineficaces. Pero unos
pocos aprendieron. Estas son las empresas que el inteligente empresariado chino
quiere estudiar. Las estrategias ganadoras en muchos casos eran una combinación
de conceptos estudiados a partir de esas mencionadas empresas japonesas. Las
empresas americanas aprendieron que:
1. El flujo de
materiales y el cash flow están
estrechamente relacionados.
2. Un enfoque en
el flujo de materiales crea un requisito natural para tratar la calidad como la
prioridad número uno.
3. El management
y el trabajo podrían cooperar con objetivos muy similares. No es ninguna
coincidencia que los últimos 30 años se ha producido una disminución de la
necesidad de los sindicaros en las fábricas.
4. El flujo de
materiales rápidos abre la oportunidad de satisfacer los nichos de mercado.
Sólo unos pocos
fabricantes chinos entienden estos secretos. Veinte años a partir de ahora,
estas firmas serán las que sobrevivan. Otros fabricantes chinos saben que se
están quedando atrás, pero por lo general piensan (erróneamente) que la ventaja
americana fue el reemplazo de los trabajadores con la automatización de las
máquinas.
Una vez más,
simplemente no pueden conseguir ellos mismo lejos de pensar en los costos
laborales. Las máquinas automatizadas pueden reducir la mano de obra, pero sólo
va a crear una ventaja cuando en primer lugar apoya un flujo de material
simplificado. Los chinos que estudian estos métodos encuentran que el elemento
humano es el más difícil de entender. La actitud de los directivos tiene que
cambiar.
Fomentar la
cooperación entre los trabajadores y las empresas significa que las partes
están de acuerdo en señalar abiertamente las oportunidades de mejora, para
actuar con humildad, y no centrarse en asumir de quien es la culpa por los
problemas que son difíciles de resolver. Estos aspectos "soft" del cambio son los más
difíciles para los estadounidenses y son aún mucho difíciles para los chinos.
Los managers
deben entender estos retos, pero les preocupa las barreras culturales
sustanciales que deben dejar atrás. En China, el concepto de "gaining face" o " losing face" es
extremadamente importante.
Las críticas son
casi siempre tomadas personalmente, incluso las críticas que los occidentales
nunca pensarían que estaban conectadas a un individuo. La crítica en público,
por lo tanto no debe ser tomada la ligera.
Se prevé una nueva fase de competitividad y
cooperación en las relaciones comerciales entre las empresas chinas y
estadounidenses. Los productos americanos y chinos serán muy similares en los
costos, la ingeniería y la calidad. Los estrategas inteligentes, en ambos
lados, buscarán un nuevo tipo de asociación, basada en la confianza,
aprovechando el acceso a los cerebros, el capital y los mercados de ambos lados
del agua. La nueva realidad vendrá dentro de una generación, dentro de veinte
años, pero tal vez en diez.
Made in
United States
Zhu Shanqing,
dueño de una fábrica de hilado en Hangzhou, en la provincia china de Zhejiang,
enfrenta dificultades con el aumento de costos de mano de obra, electricidad y
terrenos industriales. Entonces decidió embalar algunas de sus máquinas y
decidió cambiarse. A Carolina del Sur. Zhu es sólo un ejemplo del creciente
número de fabricantes textiles asiáticos que están montando fábricas en el
sudeste de Estados Unidos para economizar dinero a medida que los salarios, la
electricidad y otros costos aumentan en sus países.
Su empresa, Keer
Group, se comprometió a invertir 218 millones de dólares en la construcción de
una fábrica en el condado de Lancaster, cerca de Charlotte, capital del Estado
vecino de Carolina del Norte. La nueva fábrica va a gastar la mitad de lo que
Zhu paga por la electricidad en China y contará con el apoyo del gobierno
local, dijo. Keer debe crear por lo menos 500 empleos.
Hay también otra
ventaja. Como los costos continúan subiendo en China, Keer puede enviar hilos a
fabricantes en América Central que, por su parte, al contrario de las empresas
en China, pueden mandar ropas libres de impuestos a Estados Unidos. El cambio
de Zhu y de otros fabricantes asiáticos probablemente no será suficiente para
revigorizar la industria textil del sur de Estados Unidos, que fue una
referencia nacional en el pasado. Pero ilustra como los cambios en el comercio
mundial están creando ventajas para el sector manufacturero americano.
Vietnam y
Bangladesh han sido algunos de los destinos favoritos para los fabricantes de
textiles chinos en los últimos años por encontrar costos más económicos como la
tierra, los salarios y las utilities con las provincias del este del litoral
china -el centro de la industria textil- haciéndose más caro. Zhu considera
Vietnam, Pakistán y la India, pero la volatilidad de las monedas y la falta de
herramientas financieras para los hedge
foreign exchange risks en estas economías lo desviaron hacia Estados
Unidos.
Un ahorro
importante provendrá de lo que la empresa paga por el algodón. China, dirige
una reserva nacional de algodón, que en 2011 comenzó agresivamente a la compra
de algodón cultivado en el país, en un esfuerzo para aumentar los ingresos de
los agricultores locales, elevando los precios. Para detener a las firmas de
hilados de abandonar el algodón cultivado chino en favor de las especies
extranjeras, Beijing impone aranceles que se pueden ejecutar hasta por encima
del 40% de las importaciones. Las importaciones también están limitadas por
cuotas. Eso se tradujo en la venta de algodón a precios más altos en China que
en el resto del mundo.
“Estamos en la vanguardia de un ciclo maduro,
con el aumento de los costos incentivando a las empresas asiáticas a considerar
un cambio a Estados Unidos”, dijo Robert Hitt III, secretario de Comercio
de Carolina del Sur. En octubre, ShriVallabh Pittie Group, empresa con sede en
Mumbai, anunció que iba a construir una fábrica de hilado de 70 millones de
dólares en Sylvania, una comunidad rural de Georgia, y crear 250 empleos. La
empresa quiere evitar impuestos de exportación a Estados Unidos y garantizar
energía “barata, abundante y confiable”
para su hilado, ante la inestabilidad del suministro de energía en India, dijo
Zulfigar Ramzan, director de desarrollo internacional. Las máquinas de hilado
funcionan 24 horas por día, siete días por semana, durante la mayor parte del
año, y cualquier interrupción en el abastecimiento de electricidad causan
atrasos y enormes desperdicios, dijo.
En abril, Alok
Industries, otra productora textil con seden en Mumbai, anunció planes para
construir una fábrica de hilado en el sur de Estados Unidos, aunque no haya
revelado donde. La empresa espera economizar en impuestos al fabricar hilos en
Estados Unidos y pagar menos del 10% de lo que paga la energía en India, dijo
el director-presidente, Arun Agarwal. En septiembre, la china JN Fibers Inc
cerró un acuerdo para construir una fábrica de 45 millones de dólares en
Carolina del Sur. La empresa transforma botellas de plástico en fibras de
poliéster usadas para almohadas y móviles. Esa inversión deberá crear 318
empleos. Autoridades conectadas al desarrollo de Carolina del Sur y de Georgia
dicen que otros fabricantes textiles entraron en contacto con ellos este año.
El aumento de
los costos hizo que la actividad de hilado en China sea más cara que en Estados
Unidos, dijo Brian Hamilton, que hizo un doctorado en la Facultad de Textiles
de la Universidad de Carolina del Norte y escribió una disertación sobre la
industria textil mundial. Dijo que, en 2003, producir un kilo de hilos textiles
en Estados Unidos costaba 2,86 dólares, comparado con 2,76 dólares en
China. En 2010, sin embargo, producir un
kilo de hilos textiles en Estados Unidos costaba 3,45 dólares, comparado con un
salto de 4,13 dólares en China. Los costos de producción de Estados Unidos eran
menores que los de Turquía, Corea del Sur y Brasil.
Los impuestos
americanos sobre los hilos y las ropas importadas existen hace dos décadas.
Pero los acuerdos comerciales, como el Nafta (acuerdo de libre comercio de
América del Norte), crearon zonas francas entre Estados Unidos y varios socios
comerciales. En esos acuerdos, Estados Unidos impuso la condición de que los
textiles importados de países socios deben ser hechos de materiales producidos
completamente en esos países o en Estados Unidos. Si no es así, ellos pagan
impuestos que generalmente varían del 5% a un 6% para hilos, un 10% a un 12%
para tejidos y un 15% a un 20% para ropas, según el Consejo Nacional de Organizaciones
Textiles, un grupo de la industria textil americana.
Durante años,
los productores asiáticos de ropas acababan pagando impuestos, porque los
costos de producción y de transporte eran bajos. Ahora están revaluando esa
práctica. Zhu, de Keer, dijo que los impuestos americanos pesaron en la
decisión de abrir una fábrica en Estados Unidos, ya que podrá aprovechar las
ventajas de América Central y dejar de depender de China, que está cada vez más
cara.
Zhu dice que, en
Hangzhou — una de las ciudades más ricas de China — los precios de terrenos
industriales se disparó, dificultando la expansión. La industria textil china
enfrenta un exceso de capacidad, lo que comprime los márgenes, y los gobiernos
locales son poco proclives a vender tierras a productores. Los costes laborales
en Estados Unidos aún superan aquellos pagados por Keer en China, pero esa
diferencia debe disminuir conforme los salarios chinos continúen subiendo, dice
Zhu, añadiendo que espera que la diferencia sea más que compensada por otras
economías. La empresa se estableció en la Carolina del Sur, en parte, a causa
de la proximidad con los bancos de Charlotte y el puerto de Charleston, dijo.
Se espera que la
producción en las instalaciones estadounidenses superara al de la fábrica de
Hangzhou en tres años. La fábrica Zhejiang produce 60.000 toneladas de hilo al
año con algodón principalmente de Estados Unidos, Australia y de la región
china de Xinjiang.
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